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Wie alle Unternehmen leidet auch Stahl Crane Systems unter dem schlechten Ausbildungsstand der Iraker. CEO Frank Hildebrandt konzentriert sich daher auf die Generation der Mittvierziger. Ein Gespräch über den idealen irakischen Mitarbeiter

WPI: Herr Hildebrandt, viele deutsche Unternehmer beklagen das geringe Know-how zwischen Euphrat und Tigris. Können die Iraker es nicht? Oder wollen Sie nicht?

Frank Hildebrandt: Ich kann nicht leugnen, dass die Zusammenarbeit manchmal sehr schwierig ist. Aber vieles, was wir gemeinhin als kulturelle Besonderheit einordnen, ist lediglich das Resultat der wirtschaftlichen Isolierung des Landes. Das gesamte Land ist noch immer durch das frühere politische System negativ geprägt.

Zur PersonFrank Hildebrandt, geboren 1963, ist seit 2008 Geschäftsführer und CEO für die Stahl Crane Systems Middle East, einer Tochtergesellschaft der SCS GmbH in Künzelsau. Begonnen hat der Diplom-Maschinenbauingenieur seine Karriere 1989 beim Konkurrenzunternehmen Demag Cranes & Components. Frank Hildebrandt verfügt über zwanzig Jahre Erfahrung in der Projektentwicklung, -abwicklung und im Management im Nahen Osten und Iran.

Aber ausgerechnet während der Hochphase der Saddam-Jahre florierte doch der deutsche Außenhandel mit dem Irak.

Die Leute, mit denen wir in den achtziger Jahren Geschäfte gemacht haben, sind mittlerweile in Rente oder gestorben. Die Iraker, die heute das mittlere Management besetzen, sind in Zeiten der Isolation groß geworden.

Sie meinen die Zeiten des Embargos, als die internationale Staatengemeinschaft das Land von 1990 bis 2003 von Handel und Investitionen ausschloss?

Genau. Und diesen Leuten fehlt heute jegliche Auslandserfahrung. Sie haben internationale Entwicklungen in der Computertechnologie und Arbeitsprozessen schlichtweg verpasst. Staatliche und private Unternehmen sind mit juristischen Feinheiten bei internationalen Verträgen oder bei der Projektplanung völlig überfordert. Es werden Zugeständnisse und Versprechungen gemacht, die vorhersehbar und faktisch nicht einzuhalten sind. Überall gibt es Korruption. Marktwirtschaftliches Denken und Handeln ist noch unterentwickelt. Auf der anderen Seite – das berichten unsere irakischen Mitarbeiter – gibt es mittlerweile sogar in Familien die Unart, für jeden Gefallen sofort Gefälligkeiten und Gegenleistungen zu verlangen.

Viele Unternehmer beklagen langsame Behörden. Stimmen Sie zu?

Auf der einen Seite benötigen Sie allein für die Einreise die Unterstützung der zuständigen Behörden und Ministerien. Und das nicht nur aus Sicherheitsgründen. Allein wegen der Staus an den zahlreichen Checkpoints in Bagdad würden Sie ohne Passierscheine und Begleiter aus Ministerien kaum einen Termin einhalten können. Auf der anderen Seite ist die Zusammenarbeit manchmal mühsam. Oft dauert es lange, bis Entscheidungen gefällt sind. Vor allem Staatsbetriebe müssen für jeden Schritt den Segen des jeweiligen Ministeriums einholen. Viele Positionen sind fehlbesetzt. Sie sollten daher Informationen aus dem Irak immer mit Vorsicht genießen, Termine setzen und Druck machen, wenn Termine wiederholt nicht eingehalten werden. Es fehlt bei Vielen und Vielem an Eigeninitiative und projektbezogenem Denken und Handeln.

Das klingt nicht gerade ermutigend. Wie kann ein deutscher Unternehmer unter diesen Voraussetzungen Geschäfte machen?

Deutsche Firmen müssen viel Zeit und Geduld investieren − vor allem in Vertrauen und Beziehungen. Und sie müssen Capacity Building bei Partnern und Ministerien betreiben. Wir müssen Know-how transferieren, nicht nur Waren.

Das hören wir oft. Aber wie exportiert ein Unternehmer Wissen?

Relativ einfach. Denn das Gute ist, dass die Iraker sehr offen für Neues und sehr begeisterungsfähig sind. Außerdem waren diejenigen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sehr herzlich und vom Zwischenmenschlichen her sehr angenehme Geschäftspartner. Die Fürsorge, die für deutsche Gäste gezeigt wird, ist enorm. Das ist die berühmte arabische Gastfreundschaft, die ich an den Irakern sehr schätze.

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Konkret: Wie soll dieser Wissenstransfer aussehen?

In den achtziger Jahren waren die Beziehungen zwischen Deutschland und dem Irak sehr gut. Damals war der Bildungsstand wohl besser, Kommunikation und Wissenstransfer funktionierten vorbildlich. Das alles ist in den letzten zwanzig Jahren verloren gegangen. Wir brauchen heute umfangreiche und besonders zielgerichtete Aus- und Weiterbildungsprogramme. Die Weiterbildung von Irakern in Deutschland ist wegen der Visumbeschaffung natürlich nicht einfach. Außerdem genügen ein paar Tage oder Wochen nicht. Ich befürworte eine eher strategische Weiterbildung: Wie wäre es, ausländische Experten oder irakische Rückkehrer in Schlüsselpositionen oder als Supervisor oder Consultants bei Ministerien und großen Firmen einzusetzen? Ungeachtet der sicherheitspolitischen Lage ist genau das der Schlüssel für sofortigen Fortschritt und langfristigen Erfolg.

Warum nicht jetzt einfach die Talente von morgen fördern?

Weil das der zweite Schritt vor dem ersten wäre. Sie müssen kulturelle Eigenheiten berücksichtigen: Das Alter genießt im Irak immer noch eine besondere Autorität. Weiterbildung zahlt sich heute besonders schnell bei Männern im Alter von Anfang bis Ende vierzig aus. Die haben noch die Zeiten vor den Kriegen und vor dem Embargo erlebt. Und sie stehen nicht unmittelbar vor der Rente. Die Jüngeren werden in den Betrieben und Behörden noch nicht für voll genommen. Sie sind in der Regel noch keine Vorbilder, noch keine Multiplikatoren für Entwicklung − selbst wenn wir in Europa immer sagen, dass die Jugend die Zukunft sei. Um im Irak kurz- und mittelfristig wirklich etwas zu verändern, müssen wir vorrangig die Menschen im mittleren Alter weiterbilden, ohne dabei den Blick für die Integration der Nachwuchskräfte aus dem Auge zu verlieren.

Das hört sich nach viel Arbeit für die einzelne Firma an.

Ja, deshalb brauchen Firmen, die ins Irakgeschäft einsteigen wollen, unbedingt Verbündete. Ein Unternehmen allein kann im Irak nur wenig ausrichten. Grundsätzlich ist es besser, wenn sich mehrere deutsche Unternehmen bei den Verhandlungen mit irakischen Entscheidungsträgern zusammenschließen. Auch Branchenverbände und die deutscher Diplomatie können helfen. So haben wir es auch gemacht, als wir mit Unterstützung des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) im Sommer 2009 wieder nach Bagdad gereist sind.

Wie sieht der ideale irakische Mitarbeiter aus?

Der ideale irakische Mitarbeiter besitzt einen westlichen Pass und genießt volle Reisefreiheit. Das ist ein enormer Vorteil. Dieser Mitarbeiter sollte sich natürlich auf internationalem Parkett bewegen können. Er sollte die Situation und die Arbeitsprozesse im Irak sowie in den Industrienationen kennen und mehrere Sprachen sprechen. Unser Irakvertreter beispielsweise ist unser Dolmetscher in allen Angelegenheiten: Nämlich weniger in der Sprache, sondern im Umgang mit Geschäftspartnern, Sicherheit und Behörden. Allerdings, und das muss man leider anmerken, haben viele Iraker Probleme, loyal zu einem Unternehmen zu sein. Viele schauen extrem aufs Geld. Das spiegelt nach meiner Beobachtung den Kampf ums Überleben wider.

Zum UnternehmenGegründet im Jahre 1876, gehört das Baden-Württemberger Unternehmen Stahl Crane Systems mit 12 Tochtergesellschaften sowie zahlreichen Partnern rund um die Welt zu den weltweit führenden Krantechnik-Herstellern. Unternehmenssitz ist Künzelsau, Fertigungsstandorte sind Ettlingen und Künzelsau.

Wie gewinnen Sie die Treue Ihrer Mitarbeiter?

Mit Werten, Motivation und Ihrer Funktion als Vorbild. Wenn ein Iraker zum Beispiel sieht, wie wir Fehleranalysen sachlich und konstruktiv ohne Schuldzuweisungen angehen, ist er beeindruckt. Ein deutscher Unternehmer kann irakische Mitarbeiter durch eine andere, eine kollegiale Arbeitsatmosphäre für sich gewinnen. Weniger Autorität − und es funktioniert trotzdem. Das beeindruckt am meisten. Wir beziehen außerdem die Familien der Mitarbeiter ein. Die Arbeitswelt ist im Irak nicht so strikt wie bei uns vom Privatleben getrennt. Außerdem, und das ist sehr wichtig: Loyalität ist in der arabischen Welt nicht an das Unternehmen, sondern eher an Personen gebunden. Wenn Sie die Herzen erobern und Leute begeistern, dann haben Sie gewonnen.

Apropos kulturelle Unterschiede: Sind Sie schon einmal in Fettnäpfchen getreten?

Für Deutsche gibt es kaum besondere Fettnäpfchen im Irak. Deutsche genießen dort einen so großen Vertrauensvorschuss, dass es schon fast unheimlich ist. Außerdem ist diese ganze Diskussion um kulturelle Unterschiede komplett überladen. Religiosität spielt im Alltag keine so große Rolle wie suggeriert wird. Da geht es eher um politische Machtkämpfe, als um Identitäten als Sunniten und Schiiten. Darauf sollte man als Außenstehender schon achten. Lässt man aber die negativen Prägungen der letzten zwanzig bis dreißig Jahre beiseite, sind die Iraker uns intellektuell viel näher als wir denken. Vor 30 Jahren konnten wir schließlich auch Geschäfte machen und miteinander reden.

Foto: Ceerwan Aziz (Reuters)